Weltweit arbeiten mehr als 50.000 Menschen für den Pharmakonzern Boehringer Ingelheim. Michael Mann sorgt dafür, dass die Personalabteilung nicht den Überblick verliert und analysiert dazu die Mitarbeiterschaft.
Interview: Jennifer Garic
Herr Mann, Sie sind für die Personalplanung und People Analytics bei Boehringer Ingelheim zuständig. Was heißt das?
Wir haben unsere globalen Konzepte zur jährlichen und strategischen Personalplanung mit People Analytics gebündelt. Die Themen greifen ineinander und sind wichtige Bausteine in der Digitalisierungsstrategie von HR. Wir unterstützen das Management bei der Strategieentwicklung und -implementierung, indem wir die Brücke zu den HR-Themen bauen. Die Geschäfts- und Funktionsstrategie bildet dabei den Ausgangspunkt. Der People Analytics Ansatz stellt sicher, dass die Diskussion auf der Basis von Daten und Fakten möglich ist. Wir ziehen hierzu interne und externe Daten heran, bilden gemeinsam mit dem Management Hypothesen und leiten aus dieser Diskussion die für den Bereich wichtigsten strategischen Personalthemen ab. Danach begleiten wir die Umsetzung. Dies alles mit dem Ziel, die Unternehmensentwicklung gut zu begleiten und den Menschen dabei im Blick zu haben – ganz im Sinne unseres Leitbildes.
Was machen Sie konkret?
Für eine erfolgreiche, zielgerichtete People Strategy gibt es gewisse Voraussetzungen. Erstens das Entwickeln einer gemeinsamen Sicht, indem wir alle relevanten Informationen aus und über das Geschäft analysieren und gemeinsam mit dem Management in einer fokussierten Diskussion einordnen. Zweitens leiten wir gemeinsam aus der Geschäftsstrategie ab, welche Personalthemen die wichtigsten Treiber für das erfolgreiche Umsetzen der Strategie sind. Drittens überlegen wir von Anfang an, wie wir die positiven Effekte einer Umsetzung feststellen und messen können.
Wie unterstützen diese Daten Sie in der Planung?
Unsere strategische Personalplanung besteht aus fünf Phasen, von der Initiierung bis zur Umsetzung. In jeder Phase nutzen wir unterschiedliche Daten, Informationsquellen und Erkenntnisse. Zum Beispiel starten wir meistens mit einem Faktenblatt für das Management: Wie stellt sich unsere aktuelle Mitarbeiterstruktur dar? Wie steht es um die demografische Verteilung und Diversitätskennzahlen, welche Profile gibt es, wie sieht es mit der Beschäftigungsdauer aus, wie waren die letzten Umfrageergebnisse? Dabei geht es immer um die aggregierte und anonymisierte Sicht, nie um den Einzelnen.
Können Sie mithilfe der Daten einen Wandel in der Mitarbeiterschaft vorhersagen oder gar planen?
Wir erstellen für die Unternehmenseinheit quantitative Vorhersagen, wie sich unsere Belegschaft zahlenmäßig weiterentwickeln könnte. Qualitative Prognosen, wohin sich die Anforderungsprofile verändern werden, erarbeiten wir gemeinsam mit dem Management. Die Gestaltung des Workshop-Konzeptes erlaubt es uns, gemeinsam Themen zu besprechen, die über die vorgenannten Aspekte hinausgehen können. Dies betrifft beispielsweise Fragestellungen der Organisation, Kommunikation und Kultur. Auch das sind zentrale Aspekte des Wandels, die für uns als Unternehmen und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig sind.
