Gerät ein Krankenhaus in finanzielle Schieflage, wird oft zu lange gewartet, bis Führung und Träger das Steuer herumreißen. In Konzernen mit einem internen Consulting sei das anders, sagt Andreas Barthold, Hauptgeschäftsführer der Alexianer. Barthold sieht einen Konzern insbesondere als Plattform für Wissensaustausch. Sollte es den kommunalen Kliniken gelingen, Strukturen unabhängig von Einflüssen der Lokalpolitik zu schaffen, gebe es für die öffentlich-rechtlichen Träger ebenfalls eine gute Zukunft.
Interview: Dr. Stephan Balling
Herr Barthold, wie wird aus einem Krankenhaus ein Krankenhauskonzern?
Als ich im Mai 1989 angefangen habe für das Krankenhaus des Ordens der Alexianerbrüder zu arbeiten, war dies ein einzelnes Haus. Nach und nach sind weitere Häuser der Alexianerbrüder dazugekommen und auch Einrichtungen anderer Träger. So wuchs die Mitarbeiterzahl auf heute mehr als 26.200 an. In welcher Stufe wir letztlich von Konzern sprechen können, lässt sich nicht genau festhalten, das war ein fließender Prozess.
Wem gehört die Alexianer GmbH?
Im Jahr 2013 gründeten die Alexianerbrüder eine Stiftung, die seitdem als Träger und Gesellschafter die Rolle des Ordens im Unternehmensverbund der Alexianer übernimmt. Die Stiftung der Alexianerbrüder führt das Lebenswerk und die Mission der Brüder in ihrem Sinne fort.
Welche Rolle spielen weitere Eigentümer?
Wir haben vor Ort in der Regel Mitgesellschafter, zum Beispiel Kirchengemeinden oder andere Orden. Allerdings legen wir Wert darauf, dass wir möglichst Mehrheitsgesellschafter sind.
Könnte der Alexianerorden seine GmbH-Anteile veräußern?
Gesellschafterin und damit Eigentümerin ist nunmehr ja nicht mehr der Orden, sondern die Stiftung der Alexianerbrüder. Ein Verkauf wäre grundsätzlich theoretisch möglich, die Wahrscheinlichkeit ist aber nur hypothetischer Natur. Hinzu kommt auch noch der Genehmigungsvorbehalt des Bistums Münster. Vor diesem Hintergrund lässt sich praktisch ein Verkauf von Anteilen an einen privaten Investor zu 100 Prozent ausschließen.
Wie sieht die Arbeitsteilung zwischen Zentrale und lokalem Krankenhaus aus?
Wir arbeiten nach dem Regionalprinzip. In jeder unserer elf Regionen in sechs Bundesländern gibt es eine Regionalgeschäftsführung. Diese verantwortet die operative Tätigkeit. Die Holding greift nur operativ und aktiv in die Regionszuständigkeit ein, wenn ein Krankenhaus wirtschaftlich in Not gerät. Das ist ein großer Vorteil von Konzernen: Wenn ein Haus einmal wirtschaftlich schwächelt, steht es nicht gleich auf der Kippe oder wird von außen umgestaltet. Stattdessen kann es dann unser internes Consulting nutzen. Das ermöglicht auch ein schnelles Gegenlenken. Ein Fehler bei Sanierungen ist oft, dass zu lange gewartet wird. Hier können wir früher agieren.
Welche Vorteile bringt eine solche Konzernstruktur in Zeiten einer Pandemie?
Die meisten Entscheidungen sind vor Ort gefallen, da gab es Pandemiestäbe oder Krisenstäbe. Der Konzern konnte vor allem helfen, wenn der finanzielle Rettungsschirm der Politik für die Krankenhäuser nicht ausgereicht hat. Wir konnten all unseren Häusern wirtschaftliche Sicherheit geben. Dazu kommt der zentrale Einkauf: Zu Beginn der Pandemie fehlte es zum Beispiel in vielen Häusern an Masken. Da ist es natürlich ein Vorteil, wenn man nicht 15.000 Masken für ein einzelnes Haus kauft, sondern zum Beispiel 100.000 für mehrere Häuser. Dazu kommt, dass wir entsprechende Spezialisten in der Zentrale haben, die solche Probleme zum Nutzen aller angehen können.
Wie unterscheidet sich die medizinische und pflegerische Versorgung in einem Konzern aus Ihrer Sicht von Einzelkrankenhäusern ohne Verbundstruktur?
Einzelhäuser laufen Gefahr, Entwicklungen nicht zeitnah mitzukriegen. Da bietet eine Verbundstruktur erhebliche Vorteile. Unsere fachlich ausgerichteten Referate haben den Auftrag, medizinische, wirtschaftliche und politische Entwicklungen zu beobachten, zu analysieren und Handlungsempfehlungen im Dialog mit den Geschäftsführern, Chefärzten und Pflegedirektoren zu entwickeln. Unsere Chefärzte treffen sich regelmäßig, mindestens einmal pro Jahr. So lernen sie sich persönlich kennen. Und da sie meist aus sehr unterschiedlichen Regionen kommen, sehen sie sich nicht als Konkurrenten, sondern wirklich als Kollegen. Es werden Telefonnummern ausgetauscht, sodass man sich bei schwierigen Fragen gegenseitig anrufen und um Rat fragen kann. Wir bieten also als Konzern auch eine Plattform zum Know-how-Austausch.
Gibt es dafür nicht Fachkongresse?
Ja, aber das Vertrauensverhältnis ist doch größer, wenn man letztlich denselben Arbeitgeber hat. Der Austausch im engen Kreis ist für die Ärzte, die sonstigen Leitungskräften und das Unternehmen äußerst bedeutsam. Und dazu kommt eben die Unterstützung aus der Zentrale, die entsprechende Plattformen bietet. Wir haben zum Beispiel ein zentrales Referat „Qualitäts- und Risikomanagement“. So werden Informationen koordiniert, aber in diesem Bereich auch bestimmte Spielregeln festgelegt.
Wie groß ist die Gefahr, dass im Konzern Wirtschaftlichkeit dominiert, und sich am Ende auch Mitarbeiter nicht mehr wohlfühlen, weil die Strukturen letztlich groß und anonym werden?
Zunächst sehe ich für unsere Mitarbeiter einen großen Vorteil im Konzern. Als Alexianer verfügen wir über einen guten Ruf als Arbeitgeber, und davon profitieren unsere Mitgliedshäuser. Wir bieten viel größere Chancen sich weiterzuentwickeln, als dies in einem Einzelkrankenhaus möglich ist: mit eigenen Weiterbildungsinstituten, fachlichen Qualifizierungen und Führungskräfteentwicklung. Wenn ein Mitarbeiter in einem Haus aus welchen Gründen auch immer nicht zurechtkommt, wir aber Potenzial in ihm sehen, kann er gegebenenfalls in eine andere Einrichtung wechseln. Das gilt zum Beispiel auch, wenn jemand aus der Kranken- in die Altenpflege wechseln möchte oder von der Intensivstation in die außerklinische Beatmung.
Wie steht es um die Gefahr des anonymen Großkonzerns?
Unsere Häuser sind in der Regel eher mittelgroße Häuser. Dabei stehen wir vor der Aufgabe, einerseits die individuelle, oftmals familiäre und kirchlich geprägte Kultur der einzelnen Klinikstandorte zu erhalten, und andererseits die Vorteile des Konzerns zu nutzen. Ich denke, alles in allem gelingt uns das ganz gut.
Wenn Sie mittelgroße Häuser ansprechen: Ein 1.000-Betten-Haus würde nicht zu Ihnen passen?
Doch, aber wir müssen prüfen: Passt die Atmosphäre, die Kultur, kann das gut funktionieren. Sollte dies nicht der Fall sein, wären wir hier eher nicht ein geeigneter Partner.
Welchen Unterschied sehen Sie zwischen Konzernen und Einzelhäusern?
Für ein Einzelkrankenhaus ist es kaum möglich, die notwendigen Ressourcen und das erforderliche fachliche Know-how vorzuhalten, um der gewaltigen Dynamik gerecht zu werden, die wir zum Beispiel in der Digitalisierung gerade erleben. Entsprechend ausgebildete Fachleute können aus der Zentrale heraus den einzelnen Häusern Support bieten und helfen, Standards zu entwickeln. Da können Einzelkrankenhäuser nicht mithalten.
Vor diesem Hintergrund: Welche Zukunft sehen Sie für Einzelkrankenhäuser, die nicht Teil eines Konzerns sind?
Der Konsolidierungsdruck wird sich weiter erhöhen. Große Einrichtungen können auch als Einzelkrankenhaus bestehen. Wenn eine Kommune oder das Land das finanzielle Rückgrat bildet und auch Defizite zulässt, sieht es natürlich noch einmal anders aus. Wir freigemeinnützigen Krankenhäuser sollten dauerhaft keine Defizite machen und müssen von dem leben, was wir erwirtschaften. Außerhalb von spezialisierten Fachkliniken wird es schwer, alleine zu überleben. Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung werden sich perspektivisch größeren Einrichtungen anschließen müssen.
Was halten Sie von der Idee eines kommunalen Krankenhauskonzerns, der ähnlich wie der Alexianer-Verbund organisiert ist, sodass Entscheidungen nicht nur vor Ort von Politikern getroffen werden, die dies ja oftmals mit Blick auf die nächste Wahl tun?
Wenn die Politik im Bereich der kommunalen Krankenhäuser Entscheidungsstrukturen schaffen würde, die nicht von den vor Ort tätigen Politikern abhängen, kann es gelingen, eine gute Zukunft auch für den kommunalen Sektor zu entwickeln.
Die Alexianer GmbH betreibt in sechs Bundesländern insgesamt 26 Krankenhäuser mit rund 6.000 Betten sowie 44 Pflegeeinrichtungen. Außerdem gehören zum Konzern Einrichtungen der Eingliederungshilfe und Jugendhilfe, Gesundheitsförderungseinrichtungen und Rehabilitationseinrichtungen, Werkstätten für behinderte Menschen und Integrationsbetriebe sowie ambulante Versorgungs- und Pflegeangebote. Der katholische Konzern mit Sitz in Münster beschäftigt 26.000 Mitarbeiter.
